Welkom to ISI Media | Online communicatie voor dienstverleners   Klik om deze tekst te beluisteren via je speaker Welkom to ISI Media | Online communicatie voor dienstverleners
06-34009124 hallo@isimedia.nl
Geef je stem:
(Gemiddeld: 4)

Niemand heeft trek in een bazige baas. Iemand die niet in staat is je te motiveren, jouw goede prestaties in de weg staat of gewoonweg een hork is die je het liefst weg wil pesten. Maar wat als je zelf mensen gaat aansturen? Hoe word je een ‘ideale leidinggevende’? Voormalig Google-manager Kim Scott wijst de weg met een nieuwe managementfilosofie: radicaal openhartig.

Aan het trackrecord van Kim Scott ligt het niet. Zij trainde door de jaren heen vele topmanagers. Zij stond als manager aan het roer als naaste medewerker van de top van Google, Apple en diverse start-ups. In die zin is ze een leerling van Steve Jobs en Larry Page. Haar ervaringen heeft ze omgewerkt tot een nieuwe managementfilosofie, die synchroon loopt met haar eigen loopbaan. Kim Scott neemt haar persoonlijkheid mee naar het werk en biedt openhartige inzichten in hoe Google-managers met elkaar omgaan. Ze noemt de nieuwe filosofie ‘radicaal openhartig’.

Relaties zijn cruciaal

Scott benadrukt dat relaties cruciaal in je werk zijn. Niet ‘zomaar’ bood Tim Cook een deel van zijn lever aan Steve Jobs aan. Het was ‘it takes two to tango’ tussen Larry Page en Eric Schmidt bij Google. In een uitermate technologische omgeving draait succes in leiderschap om opbouwende openhartige relaties met elkaar op te bouwen. Deze inkijkjes zijn een supertoffe bonus om het boek Radicaal openhartig in één ruk uit te lezen.

Hoe word je een goede baas?

Hoe openhartiger, des te beter, is de ‘radicale’ boodschap van Kim Scott. Maar daar zijn wel flink wat spelregels aan verbonden. En die zijn anders dan Meryl Streep laat zien in ‘The Devil Wears Prada’:


Dit is nou niet het type leiderschap dat Scott bewierookt, maar juist tot weinig vruchtbare resultaten zal leiden van je team.

Natuurlijk, leidinggevenden zijn verantwoordelijk voor de resultaten van hun bedrijf, divisie of afdeling. De weg hoe je dat bereikt, is niet à la Streep. Scott benadrukt drie verantwoordelijkheden waar leiders, zeker beginnende leidinggevenden, mee worstelen:

1. Feedback

Zeker als je net met een baan bent begonnen, zul je wel drie keer goed nadenken hoe je kritiek levert. Want iemand kan boos worden, gaan schreeuwen, in huilen uitbarsten of om je heen gaan konkelen. Soms wil je aardig gevonden worden, waardoor je als teamleider ook niet het juiste effect bereikt. Maar ja, hoe dan wel?

2. Teambuilding

Om een succesvol team te bouwen, begin je bij het vinden van de juiste mensen voor de juiste rol. Dat betekent puzzelen, aannemen, uitproberen, ontslaan, promoveren. En blijven motiveren! Bij de Amsterdamse voetbalclub Ajax rommelt het – sinds de nieuwe onervaren trainer Marcel Keizer wekenlang loopt te dralen – om een goed team te bouwen. Spelers klappen uit de school als ze er een keer naast staan en er wordt op veel posities geswitcht, zelfs als een speler een goede wedstrijd heeft gespeeld. Keizer wordt een slappe leider genoemd door de fans.

Als er eenmaal een goed team staat, komt een volgende vraag: hoe houd je ze aan de praat, en hoe zorg je dat ze gemotiveerd blijven?

3. Resultaten

Toen ik zelf net werd aangesteld als leidinggevende en ging samenwerken met iets meer dan 20 man, frustreerde het mij in het begin: het lijkt zoveel moeite te kosten om soms de meest eenvoudige dingen voor elkaar te krijgen. Zaken gingen mij te langzaam en deadlines werden niet gehaald om verschillende redenen. Zeker in het begin liep ik rond met de vraag: hoe behaal ik de resultaten waar we als team voor staan?

De ware motor is investeren in het intensiveren van je werkrelaties.

Radicaal openhartig

Scott behandelt vier leiderschapsstijlen waarbij communicatie en relaties de belangrijkste aspecten zijn. Scott vindt dat leidinggevende radicaal openhartig in relaties moeten zijn. Openhartig betekent niet het hart op de tong hebben, maar juist verbinding maken met de mensen met wie je samenwerkt. Ongeacht hun positie.

Dat is dus niet:

  • Zeggen: “Je bent een enorme kluns, die zijn werk niet goed doet.”
  • Iemand in het openbaar bekritiseren, in bijvoorbeeld een vergadering of in een mailtje naar een hele groep.
  • Je machtskaart trekken en een beroep doen op hiërarchische relaties.
  • Overal hetzelfde openhartig over zijn, ongeacht de bedrijfscultuur of het land van vestiging.

Openhartig betekent aan de ene kant dat je mensen aanmoedigt in hun werk en dat je duidelijk bent in wat je verwacht. Scott noemt dat ‘verbinding maken’ en ‘vrijmoedig commentaar’ geven. ‘Radicaal openhartig’ komt mij niet voor als een nieuwe managementfilosofie, maar een leiderschapsstijl die past bij ‘hard op de inhoud en zacht op de relatie’.

De vier leiderschapsstijlen zijn:

  1. Rampzalig empathie
  2. Manipulatief onoprecht
  3. Radicaal openhartig
  4. Onhebbelijk agressief

In de film ‘Whiplash’ laat een docent zien hoe hard hij, zowel op inhoud als relatie, is en onhebbelijk agressief te werkt gaat om het beste uit zijn leerlingen te halen:

Zou het smijten met stoelen werken? Bouw je hiermee aan een betere relatie?

Het is voor jonge leidinggevenden zoeken welke stijl het beste werkt. Immers, mensen – aldus Scott – werken liever voor een competente hufter dan een aardige kluns. Dat zie je grappig genoeg gebeuren als je de film Whiplash uitkijkt.

Maar ja, een goede ‘baas’ wil geen van beiden zijn. En je zult vertrouwen moeten winnen van je team. Daar moet je hard voor werken. Want hoezeer je aardig en benaderbaar bent, je iedere dag met elkaar luncht en lacht: je team kijkt anders naar je, omdat je de baas bent van het stel. Ze zullen niet alles tegen je zeggen.

Of, zoals Scott parafraseert:

Baas: achterbakse aanspreekvorm die wordt gebruikt voor brutale huftertjes die totaal geen respect voor je hebben, maar die schijn wel wekken door je zo te noemen.

Ga er maar aan staan.

Scott geeft één antwoord: radicaal openhartig werkt het best, te beginnen met luisteren en het vragen van feedback.

Maar dat is niet zonder meer gemakkelijk. Ik zat ooit in een intervisiegroep van ondernemers waarin één van de deelnemers, heel openhartig, zei dat iemand anders beter maar in loondienst kon gaan. Dan zou zij gelukkiger worden. De openhartigheid was oprecht, maar kwam niet goed binnen. De feedback was niet gereguleerd. Gevolg: volop tranen en geen vrolijk einde van de intervisiemeeting.

Feedback en open communicatie

Feedback is o zo belangrijk om een relatie te versterken en duidelijk te maken wat ieders meerwaarde is. Laatst gaf ik enkele gastlessen aan een mbo-instelling. In de nazit zei de docent dat ze feedback had gevraagd aan haar klas. Ze was van de stijl: mobieltjes uit de klas, jas uit, je doet gewoon je huiswerk. Ze vond zichzelf nogal streng. Haar klas was het niet mee eens met hun docent: ze was duidelijk, maar niet streng. Die vorm van leidinggeven wordt gewaardeerd, zolang je niet wreed en gemeen wordt.

Voor Scott draait radicale openhartigheid dus om open communiceren. In haar boek geeft ze supereenvoudige feedbacktips die je altijd kunt toepassen. Feedback is overigens niet hetzelfde als kritiek leveren: de feedbacktips zijn net zoveel van waarde bij complimenten.

Hier komen de belangrijkste:

1. Accepteer dat feedback vragen ongemakkelijk is

Iedereen antwoordt dat het goed gaat als je er als eindbaas naar vraagt. Dring toch vriendelijk aan om een echt antwoord te krijgen. Bijvoorbeeld door zes seconden niets te zeggen.

2. Luister om te begrijpen, niet om te reageren

Herhaal wat je hoorde, en check of je het goed hebt begrepen. Dit is ook niet echt nieuw: het is de LSD-methode: Luisteren, Samenvatten en dan pas Doorvragen.

3. Breng kritiek bescheiden en respectvol

Verwacht defensieve reacties als mensen kritiek krijgen. Als je je kritiek in alle bescheidenheid brengt, doorbreek je dat. Dit geldt trouwens ook bij complimenten (tenzij je betuttelend wil overkomen).

4. Doen in plaats van zeggen

Hoe duidelijker je laat zien wat goed of niet goed is, des te meer helpt het. Wees daarom bij feedback zo gedetailleerd mogelijk.

5. Geef feedback zo snel mogelijk

Als je te lang wacht, kan een teamlid allang vergeten zijn wat er is gebeurd. Bovendien bespaar je tijd door zo snel mogelijk in een paar minuten je kritiek of compliment aan te reiken, dan op te sparen tot een afspraak. Doe het echter niet als je vermoeid bent, of honger hebt: dikke kans dat je feedback niet goed overkomt.

6. Compliment in het openbaar, kritiek onder vier ogen

Je wil voorkomen dat iemand ‘afgaat’, dus is het beter kritiek te delen als je met zijn tweeën bent. Met complimenten is dat anders, tenzij je weet dat iemand het niet prettig vindt om in het openbaar gewaardeerd te worden.

7. Speel de bal, nooit de man

Je wil verbinding maken, maar dat doe je niet door iemand persoonlijk te bejegenen. Zeg dus nooit “Je bent een oen”, maar “Wat je zegt, dat klopt in mijn ogen niet.” Maak het niet persoonlijk.

Een boek met praktische tips

Radicaal openhartig van Kim Scott leest als een trein. De communicatietips in het tweede deel van het boek zijn zeer praktisch en eenvoudig toe te passen. Ze kwamen echter bij mij niet binnen als ‘nieuwe managementfilosofie’. Of is het zo ernstig gesteld met managers dat we methoden als ‘hard op de zaak, zacht op de relatie’, LSD en feedbackregels zijn vergeten?

Dit artikel verscheen eerder op 11 december 2017 op Frankwatching. Het boek kun je bestellen via bol.com (aff.)

 

Klik om de tekst te horen via je speaker