06-34009124 hallo@isimedia.nl
Wat vind je van dit artikel?
(Gem. 4.7 / 5)

Het is maar wat raar dat keer op keer organisaties moeten worden gewezen op het belang van de klant. Zonder focus op klant of doelgroep heeft een bedrijf überhaupt geen bestaansrecht, lijkt mij. De meest succesvolle organisaties zijn klantmagneten. Dat zijn wow!-organisaties.

Ze kennen het DNA van hun klant. Het zijn organisaties die obsessief het klantbelang vooraan zetten. Dat wil natuurlijk iedere organisatie. Hoewel. Vorige week bij van het verlengen van mijn rijbewijs ervoer ik weer eens lange wachttijden en ongeïnteresseerde medewerkers. Of laatst bij de garage die niet deden waarom ik had gevraagd en ik nu nog op een reactie wacht. En wie kent dergelijke ervaring niet? Er is nog een wereld te winnen om klanten een topervaring te laten bezorgen.

Customer Obsession Maturity Model

Wil je jouw diensten of producten ook tot in de finesses afstemmen op het belang van jouw klant?  Zo’n topervaring geven aan je klant gaat verder dan klantvriendelijk of klantgericht zijn. Het gaat erom zo hoog mogelijk in het Customer Obsession Maturity Model (COMM) te komen. Dat model is zo gedoopt door adviseurs Boudewijn Bugter en Natanja de Bruin van het bureau Customer Revolution. Ik ken Boudewijn en Natanja nog uit de tijd dat ze voor Sabel Communicatie werkte.

Ze schreven deze zomer het aansprekende boek Werken met profielen en persona’s’ Daarin werken ze onder meer dit volwassenheidsmodel uit om klantgerichter te worden als organisatie. Het Customer Obsession Maturity Model kent vijf levels. Ieder level kent drie perspectieven:

  • Service experience (hoe ervaar ik als klant de organisatie?)
  • Service delivery (hoe helpt de organisatie de klant(vraag)?)
  • Service management (hoe stuurt de organisatie zichzelf om klantmagneet te worden?)

Aan de hand van deze invalshoeken kun je typeren hoe volwassen je als organisatie met klanten omgaat.

Organisation obsessed

Het volwassenheidsmodel begint op level 0 met de navelstarende, intern gerichte organisatie. Je kent ze wel, zo’n narcistische club die onvindbaar en onbenaderbaar is, dwars ligt bij iedere scheet en al zucht voordat je ook maar de gelegenheid krijgt een enkele vraag te stellen. Beetje V&D in zijn slechtste tijd. ‘Organisation obsessed’ noemt customerexperience-goeroe Gerry McGovern dit soort organisaties.

Customer aware

Op level 1 zijn organisaties zich op hun best ervan bewust dat er zoiets bestaat als een klant. De (hele!) organisatie is gefocust op eigen doelen en resultaten: die moeten zo hoog mogelijk zijn met zo min mogelijk kosten en tegen zo min mogelijke inspanning. Ze hebben klanten nodig, maar vooral voor zichzelf. Hoor ik daar iemand Ryanair fluisteren?

Customer interested

Klanten zeggen over organisaties die customer interested zijn, dat ze zich herkend voelen. Ze worden gehoord bij vragen of klachten, maar hebben nog niet de indruk dat er iets met de feedback wordt gedaan. Er komt weliswaar in de organisatie oog voor het belang van de klant, maar dat gaat nog met horten en stoten. De goede wil is er.

Customer focused

Anders is dat bij level 3, die van bedrijven en non-profitorganisaties die customer focused zijn. Dan verlegt de organisatie haar focus naar buiten, gericht op de belangen van de klant. Over het algemeen is het prettig zakendoen, omdat deze organisaties snappen dat klantbelang een doorslaggevende succesfactor is.

Customer centric

Het beleid van customercentric-organisaties is erop gericht om maximaal toegevoegde waarde voor de klant te realiseren, met inachtneming van de eigen doelen. Meestal worden er klanttevredenheidsonderzoeken gedaan, en meet de organisatie hoe de klantbeleving is en hoe ze haar diensten of producten daarmee kunnen vernieuwen.

Customer obsessed

Op het hoogste level is het wow! en halleluja! Klanten zeggen dat de organisatie supergoed bereikbaar en servicegericht is, en dat ze alles perfect afhandelen. Omdat de klant in het DNA zit van de hele organisatie (‘alles voor een glimlach?’) kan een ultiem customer delight worden bereikt.

Met het COMM-model van Bugter en De Bruin kun je vrij eenvoudig bepalen waar je eigen organisatie staat, ongeacht het organisatietype of de organisatieomvang. Iedere organisatie – van zzp’er tot multinational – kan customer obsessed worden.

Werken met profielen en persona’s

Ja, lekker. Maar hoe word je dan customer obsessed? Bugter en De Bruin hebben zich gespecialiseerd om opdrachtgevers te helpen om de leefwereld en ervaringen van hun klanten echt te begrijpen, om van daaruit hun dienstverlening en communicatie te verbeteren en te vernieuwen. Dat doen ze door organisaties door te lichten en te adviseren hun customer obsession-level te verhogen. Bijvoorbeeld door excellente profielen en persona’s te ontwikkelen en daarvoor tot in de haarvaten van een organisatie draagvlak te krijgen.

Met profielen kun je klanten gepersonaliseerd en datagedreven van dienst zijn. Met persona’s help je iedere afdeling of medewerker van je organisatie om zich optimaal in de klant te verplaatsen. De klant gaat leven.

Je krijgt met het maken van profielen handvatten om klantgroepen en individuele klanten beter van dienst te zijn, en te bepalen welke kernboodschap je uitdraagt. Met het opzetten van persona’s geef je de verzamelde klantdata een gezicht, zodat je weet hoe je met je klanten communiceert: met welke tone of voice, hoe je je gedraagt en hoe je hen kunt beïnvloeden voor jouw producten of diensten te kiezen.

Het maken ervan kost veel tijd, energie en geld. Om kwalitatief sterke en resultaatgerichte profielen en persona’s te ontwikkelen, is gedegen onderzoek noodzakelijk waarbij je ook voor sterk draagvlak moet zorgen.

In vier stappen naar een customerobsessed-organisatie

Bugter en de Bruin bepleiten dat je zorgvuldig profielen en persona’s ontwikkelt. Het gepresenteerde 4D-plan helpt daar goed bij. 4D staat voor DiscoveryDefineDesign en Deliver. Je herkent hier wellicht een klassiek productieproces in. De werkwijze zoals de auteurs het beschrijven verankert hoge kwaliteit, zorgvuldigheid en draagvlak, zodat de host-organisatie echt geholpen is de belangen van hun klant in de corebusiness te plaatsen.

Het is een uitdaging, en een dergelijk klantverbeteringstraject start daarom met een ‘challenge brief’. Feitelijk is dit de omschrijving van de opdracht met alle mitsen en maren, randvoorwaarden en criteria waarmee het project van start gaat. De challenge brief is het startdocument, waarop je kunt terugvallen als er onderweg onduidelijkheid ontstaat over de afspraken, tussentijdse resultaten en het proces tot realisatie.

(Customer Revolution, 2018)

Daarna start het handwerk met de 4 fases uit het hierboven getoonde model.

1. Discovery

Ontdekken wat de klant wil, en wat de organisatie kan, begint met een verkenning. De twee auteurs staan een methodische aanpak voor met een interne en externe data-analyse. Dat leidt tot voorlopige hypotheses over hoe de klant denkt en voelt, die je toetst met de leefwereld van de klant, en intern met je organisatie.

2. Define

De output van de Discovery-fase bestaat uit gespreksverslagen, observaties, data-analyses en inzichten uit de organisatie. Nu wordt het tijd deze te duiden en te definiëren. Dat begint met het samenbrengen van alle inzichten tot zoveel mogelijk klantprofielen en een definitieve ordening van de groepen klanten. Je kunt bijvoorbeeld in het sociale domein van gemeenteland kijken naar segmentatie van kwetsbare groepen. Dat kunnen immers mensen zijn die zich slecht verzorgen, of dakloos zijn, psychische problemen hebben, hoogopgeleiden die moeilijk met anderen kunnen omgaan, actieve werkzoekenden, noem maar op.

3. Design

Heb je de longlist te pakken, en heb je met de stakeholders in de organisatie afgestemd dat de ordening en naamgeving overeenkomt met hun verwachtingen? Dan kun je aan de slag om de details van een profiel of persona te ontwerpen. Bij een persona zijn dit bijvoorbeeld aspecten als demografische en sociologische kenmerken, lifestyle en kenmerken over werkzaam leven. Hulpmiddelen daarbij zijn bijvoorbeeld het DISC-model van Marston, de MBTI-indeling of de Cialdini-principes van psychologische beïnvloeding.

4. Deliver

Aan het einde van het traject volgt het opleveren van de stukken en de acceptatie door de opdrachtgever organiseren. Dit doe je door aandacht te geven aan gideonsbendes (de voorhoede) en bezemwagens (de achterhoede).

Ga aan de slag met profielen en persona’s

Bugter en De Bruin schrijven helder in ‘Werken met profielen en persona’s‘. Een enkele keer lijkt een paragraaf een omgevallen boekenkast met veel theorie en verwijzingen naar academische modellen. Daar hou ik van, maar het is jammer dat niet altijd even uitgebreid de modellen worden toegelicht. Maar laat je door de theorie niet afschrikken: ik ken niet veel boeken die theorie larderen met uitstekende praktijktips waar je direct mee aan de slag kunt om je eigen club customer obsessed te krijgen. Bijvoorbeeld over ethiek en privacy-aspecten als je gaat profilen.

Het boek beoogt mensen in de hele organisatie te bereiken, dus niet alleen communicatieadviseurs. Zolang het maar mensen zijn die kansen en knelpunten zien in klantgerichtheid en die begrijpen dat organisatieverandering juist ook uitgaat naar leiderschap en cultuur. Of als je geen idee hebt waar je moet beginnen, maar wel snel en doortimmerd aan de slag wil gaan, is het boek zeer geschikt.

Voor Frankwatching schreef ik dit artikel dat op 15 augustus 2018 werd gepubliceerd. Ik heb het hier en daar licht aangepast.